但笔者在一家大型装备制造企业却发现，虽然项目部成立了，但其实不过就是安排了数个项目组长去找不同部门协调问题，随时跟踪产品的进度，做得稍好的可以组织每天的项目例会，交流各项生产任务进度，做得差的只是名义上是项目部，实际上还是要依赖生产部或是公司领导来协调安排。

　　一个好的项目部至少可以提高企业生产效率10%-20%，然而要想使项目制的生产模式发挥其优势，却并不是仅仅设立项目部和项目组长即可的。项目制的生产模式优势在于组织、协调、控制，除了要建立健全的项目制制度和组织结构，还需要有效的项目管理工具。对于传统的装备制造企业来说，生产环节当中的信息不对称使得生产组织相对复杂，但如果不能有效的解决生产信息不对称的问题，项目组依然会每日淹没在无休止的协调、交流中。

　　有些企业已经在使用Project软件来进行项目管理，常见的是一些静态的生产计划或是网络计划，也通过网络版的Project实现不同部门之间生产信息的共享，除此之外也有一些ERP管理软件如M3(延展咨询针对MTO生产模式研发出的新ERP软件)，将Project整合在系统当中，通过实时的数据帮助生产部门控制生产。无论是哪种模式，其实要解决的都是生产信息不对称的问题，从而实现项目管理的可量化、可视化以及可控化。

　　可量化指的是生产数据的量化，包括设备、材料、人员的使用加工周期，经常有生产部门的人抱怨，认为无法量化员工的生产速度，因为有各种情况会导致预测不准。其实对企业来说重要的是收集这些数据，而不是抱怨这些数据。如同一个班级的班主任一味地抱怨学生的成绩差，而不是有针对性的对学生的学习环境、学习过程进行调查和访谈，班主任是永远不会明白造成学生成绩差的原因。将生产各个环节细分，并通过有效的数据收集机制来评估各个环节的周期，这对项目制的生产组织来说非常重要。

　　在有了一定基础的数据之后，还要实现项目管控的可视化，即通过系统或是其他工具直观地了解项目中各个环节的进度。通过这种跨部门的信息共享，可以帮助各个部门及时准确地安排自己部门的生产准备，从而提高不同生产环节的协同效率。“可视化”要建立在“共知”的基础上，项目参与的每个人对可视化的工具或者系统都有一个共同的认识，项目在执行的过程中才会形成一致的行动力。

　　在实时掌握各项生产进度的条件下，项目管理工具还需要具备可控化的能力，能够让生产部门的管理者能根据实际的生产条件，评估各项产品的生产资源使用情况，有效的调节资源的分配，并将这种调整及时地反应在项目生产计划当中，让所有生产部门能根据计划的调整及时安排本部门的生产组织。

　　对于这些按单生产的企业来说，用项目制的生产模式是一种必然的选择，然而如何有效的让项目部发挥项目管控的作用，这依然需要企业通过不断地实践和创新才能实现。

　　在有了一定基础的数据之后，还要实现项目管控的可视化，即通过系统或是其他工具直观地了解项目中各个环节的进度。通过这种跨部门的信息共享，可以帮助各个部门及时准确地安排自己部门的生产准备，从而提高不同生产环节的协同效率。“可视化”要建立在“共知”的基础上，项目参与的每个人对可视化的工具或者系统都有一个共同的认识，项目在执行的过程中才会形成一致的行动力。